رهبری در عصر آشفتگیهای ژئوپلیتیکی | پنج الزام برای مدیران صنعت معدن
صنعت معدنکاری در معرض مستقیم تحولات ژئوپلیتیکی قرار دارد. تغییر در تعرفهها، تحریمها، سیاستهای صنعتی دولتها و منازعات منطقهای میتواند به سرعت معادلات کسبوکار معادن را دگرگون کند. بر اساس گزارشها، بخش معدن به طور ویژه نسبت به تنشهای ژئوپلیتیکی آسیبپذیر است، چرا که تقاضای جهانی برای مواد معدنی حیاتی رو به افزایش بوده و تولید بسیاری از این منابع در تعداد محدودی کشور متمرکز است.
به عنوان نمونه، ۴۵٪ از تصمیمگیران ارشد معدنی در یک نظرسنجی گفتهاند روندهای ناشی از ژئوپلیتیک «از جمله ملیگرایی منابع و بازآرایی زنجیرههای تأمین» مهمترین محرک فعالیت در سال پیشرو خواهند بود.
در چنین شرایطی رهبران معادن نمیتوانند صرفاً منتظر تغییرات بمانند؛ آنها باید آیندهنگری کرده و عدمقطعیت ژئوپلیتیکی را به مزیت رقابتی بدل کنند.. مقالهی «رهبری در بحبوحهی آشفتگی ژئوپلیتیکی: پنج الزام برای مدیران عامل امروز» از موسسهی مککینزی پنج رویکرد کلیدی برای مدیران شرکتها ارائه میدهد تا ضمن کاهش ریسک، از فرصتهای جهان متلاطم بهره ببرند. در ادامه، این پنج الزام را عمیقاً تحلیل کرده و برای صنعت معدنکاری (اعم از معادن روباز و زیرزمینی در مراحل اکتشاف، بهرهبرداری یا توسعه) شخصیسازی میکنیم. این توصیهها به شکلی مطرح میشوند که برای مهندسان و مدیران معادن قابل اجرا و مفید باشند.
1) ساخت بینش ژئوپلیتیکی اختصاصی
در گذشته بسیاری از مدیران معادن، تحولات سیاسی و جهانی را صرفاً به چشم یک ریسک بیرونی مینگریستند که باید مدیریت شود. اما در شرایط کنونی جهانی، داشتن بینش ژئوپلیتیکی اختصاصی یک الزام استراتژیک است.. منظور از این بینش، ایجاد توانایی درونسازمانی برای رصد مداوم رویدادهای سیاسی–اقتصادی موثر بر معدن و پیشبینی سناریوهای محتمل آینده است.. مدیران صنعت معدن باید «هوش ژئوپلیتیکی» شرکت خود را تقویت کنند و دیدگاهی شفاف در مورد تأثیر تحولات جهانی بر کسبوکار معدن داشته باشند.
این کار مستلزم آن است که یک واحد یا تیم ویژه (معادل مرکز عصبی در ادبیات مککینزی) تشکیل شود که به طور مستمر اطلاعات محیطی را گردآوری و تحلیل کند.. این تیم بینرشتهای میتواند با مشارکت بخشهای مختلف (فروش و صادرات مواد معدنی، تأمین تجهیزات، امور حقوقی و ریسک) سناریوهای «چه میشود اگر …» را برای رخدادهای گوناگون تدوین کند. برای نمونه، سناریوی «دو جهان» که مککینزی مطرح میکند – یکی دنیای متنوع با تجارت آزاد و دیگری دنیای قطعهقطعهشده با محدودیتهای گسترده – میتواند چارچوبی برای تفکر باشد. شرکت معدنی میتواند برنامههای خود را در هر دو حالت شبیهسازی کند: اگر تجارت جهانی باز بماند چه استراتژیای موفق است و اگر جهان به بلوکهای تجاری مجزا تقسیم شود چه تغییراتی لازم است.
اقدام برای ساخت چنین بینشی البته چالشبرانگیز است. رخدادهای ژئوپلیتیکی به سرعت اتفاق میافتند و دادهها در این حوزه ناکامل یا پراکندهاند. با این حال، تیمهای تصمیمساز در معدن نمیتوانند منتظر قطعیت کامل بمانند؛ آنها باید با اطلاعات موجود بهترین پیشبینیها را کرده و خود را آماده کنند. مدیرعامل میبایست شخصاً توسعهی سناریوهای کلان را رهبری کند و به کمک آنها تصمیمهای استراتژیک را محک بزند. مزیت مدیران صنعت معدن این است که به اطلاعات لحظهای کسبوکار (نظیر قیمتهای بازار فلزات، وضعیت قراردادهای فروش یا مشکلات تأمین قطعات) دسترسی مستقیم دارند و ارتباطات گستردهای در درون و بیرون سازمان دارند.
این جایگاه منحصربهفرد به مدیر معدن امکان میدهد که ضمن دریافت سریع سیگنالها، دیدگاه اختصاصی شرکت را درباره تحولات شکل دهد و آن را به سازمان انتقال دهد. برای مثال، مدیر یک شرکت مس ممکن است نشانههای افزایش تنش تجاری بین دو کشور را دریافت کرده و دستور دهد تیم بینش ژئوپلیتیکی پیامدهای احتمالی آن بر صادرات کنسانتره مس را تحلیل کند (مثلاً آیا تعرفهای در راه است یا مشتریان نیاز به تنوع دارند؟). سپس این بینش در تدوین بودجه و برنامه تولید لحاظ شود تا شرکت غافلگیر نشود. همچنین برخی شرکتهای پیشرو از ابزارهای پیشرفته مانند هوش مصنوعی برای پایش لحظهای مقررات، لیست تحریمها و اخبار سیاستی استفاده میکنند تا هیچ تغییر مهمی از دیدشان پنهان نماند. خلاصه اینکه برای صنعت معدن، پایش فعال دنیای بیرون و تدوین سناریوهای واکنش به بخشی از وظایف روزمره مدیران ارشد تبدیل شده است.
ارزیابی: این رویکرد به طور کلی کفایت دارد زیرا با ایجاد بینش پیشدستانه، معادن را در برابر غافلگیریهای سیاسی مصونتر میکند. با این حال، اثربخشی آن مشروط به بهروز نگهداشتن مداوم اطلاعات و آموزش تیمها در تفسیر صحیح دادههای ژئوپلیتیکی است؛ در غیر این صورت حتی بهترین پیشبینیها نیز ممکن است ناکافی یا نادرست باشند.
۲) شناسایی فرصتها و کاهش ریسکها
تحولات ژئوپلیتیکی معمولاً دو روی سکه دارند:
- تهدیدهایی برای برخی کسبوکارها
- و فرصتهایی طلایی برای برخی دیگر.
مدیران معادن پس از آنکه دید ژئوپلیتیکی شرکت را شکل دادند، باید به طور فعال فرصتهای نوظهور را شناسایی کرده و در عین حال برای کاهش ریسکها اقدام کنند. وقتی جهتگیریهای اقتصادی–سیاسی دنیا تغییر میکند (مثلاً پیمانهای تجاری جدید منعقد میشود یا دو کشور وارد تنش میشوند)، الگوی تقاضا و عرضه مواد معدنی نیز دستخوش تغییر میشود. یک رهبر دوراندیش معدن از خود میپرسد: “با توجه به چشمانداز ژئوپلیتیکی جدید، کدام بخش از کسبوکار ما رونق خواهد گرفت و کدام در معرض آسیب است؟“.
پاسخ به این سؤال به مدیر کمک میکند که منابع شرکت را از حوزههای پُرخطر به حوزههای پُربازده هدایت کند. تنها مدیرعامل (به عنوان کسی که تصویر کلان را در اختیار دارد) میتواند جسارت بازآرایی سبد سرمایهگذاری را داشته باشد؛ یعنی در صورت لزوم برخی برنامهها را متوقف کرده و در عوض روی پروژههای نویدبخش (که ناشی از تغییرات ژئوپلیتیکی هستند) دوچندان سرمایهگذاری کند.
تحقیقات مککینزی نشان میدهد شرکتهایی که حتی در دوران بیثباتی نیز دید بلندمدت خود را حفظ کرده و به سرمایهگذاری در رشد ادامه میدهند، نسبت به رقبایی که صرفاً انقباضی عمل میکنند عملکرد بهتری دارند. این اصل در معدنکاری نیز مصداق دارد؛ بهویژه که اکتشاف معادن یا توسعهی ظرفیت تولید فرآیندی زمانبر است و نباید صرفاً به خاطر نوسانات کوتاهمدت متوقف شود. یک نگاه چرخهای به صنعت ایجاب میکند که حتی در دوران رکود یا عدمقطعیت، پروژههای استراتژیک معدنی (مثلاً توسعهی یک معدن استراتژیک عناصر نادر خاکی) ادامه یابد تا در زمان رونق یا نیاز استراتژیک، شرکت آماده بهرهبرداری باشد.
از سوی دیگر، سناریوهای ریسک باید به دقت ترسیم شوند تا شرکت برای بدترین حالات آماده باشد. برای مثال، اگر معادن یک شرکت در کشوری قرار دارند که امکان اعمال تحریم یا تعرفه بر صادرات آن کشور وجود دارد، مدیرعامل باید از هماکنون گزینههای جایگزین را بررسی کند: آیا میتوان بازارهای صادراتی متنوعتری یافت؟ آیا امکان فرآوری محصول در داخل برای کاهش وابستگی به صادرات خام وجود دارد؟ آیا میتوان با دولت برای دریافت معافیتهای خاص مذاکره کرد؟ چنین اقداماتی نمونههایی از حرکتهای بیحسرت هستند؛ یعنی اقداماتی که در هر سناریویی مفید واقع میشوند.
تنوعبخشی به زنجیره تأمین نیز یک حرکت بیحسرت کلیدی است؛ شرکت معدنکاری که از اکنون چند تأمینکنندهی منطقهای برای تجهیزات و قطعات یدکی خود در نظر بگیرد، در صورت بروز محدودیت تجاری یا افزایش تعرفهها دچار وقفهی عملیاتی نخواهد شد. نمونهی دیگر، تنوع بازارهای فروش است: اگر یک معدن سنگآهن عمدتاً به یک کشور خریدار وابسته است، باید از حالا به فکر توسعه بازارهای جدید (مثلاً در صورت تنش سیاسی با آن کشور) باشد. فرصتها را نیز باید به سرعت تصاحب کرد.
گزارشها حاکیست که در آستانه دورههای بیثباتی سیاسی (مانند انتخابات در اقتصادهای بزرگ)، شرکتهای هوشمند سریعتر منابع مالی و قراردادهای مشارکت را نهایی میکنند تا قبل از موج جدید نوسان، ابتکار عمل را به دست گیرند. به عنوان نمونه، اگر دولتهایی به دنبال منابع معدنی جدید برای زنجیره تأمین صنایع استراتژیک (مثلاً لیتیوم برای تولید باتری) باشند، شرکتی که زودتر وارد مشارکت با این دولتها یا صنایع پاییندستی شود از مزایای حمایتهای دولتی و قراردادهای بلندمدت بهرهمند خواهد شد. در نقطهی مقابل، شرکتی که کند واکنش نشان دهد ممکن است بازار یا موقعیت خود را به رقبا واگذار کند.
ارزیابی: این پیشنهاد بهخوبی بر اهمیت پویش محیط و چابکی استراتژیک تأکید میکند و در صورت اجرای صحیح میتواند رشد و پایداری شرکت را در تلاطمها تضمین کند. با این حال، موفقیت آن وابسته به کیفیت تحلیل سناریوها و جسارت در تصمیمگیری است؛ چنانچه مدیری در تخصیص منابع بیش از حد محافظهکار یا دچار تأخیر باشد، ممکن است فرصتها از دست بروند یا ریسکها بهدرستی مهار نشوند.
۳) ایفای نقش فعال در تعاملات بیرونی
سومین الزام، دعوت مدیران به خروج از انفعال در برابر محیط بیرونی و نقشآفرینی فعال در شکلدهی به قواعد بازی است. صنعت معدن به شدت تحت تأثیر سیاستگذاریهای دولتی، مقررات زیستمحیطی، روابط تجاری بین کشورها و نیز خواست جوامع محلی قرار دارد. از این رو، مدیران معادن نمیتوانند صرفاً ناظر تصمیمهای دولتها یا نهادهای بیرونی باشند؛ بلکه باید تلاش کنند صدای صنعت را به گوش تصمیمگیران برسانند و در رسمیت دادن به منافع مشترک نقش داشته باشند. اعتماد عمومی نسبت به رهبران کسبوکار از بسیاری از سیاستمداران بالاتر است و این یک سرمایهی اجتماعی برای مدیران ارشد به شمار میآید.
در واقع طبق گزارشها، ۶۷٪ پاسخدهندگان به مدیرعامل شرکت خود اعتماد دارند، در حالی که تنها ۴۷٪ به رهبران دولتی اعتماد نشان میدهند. بنابراین مدیران معادن از یک مزیت اعتبار برخوردارند که میتوانند از آن برای اقناع دولتها و سایر ذینفعان بهره بگیرند. این اقناع با ارائهی دادهها و تحلیلهای مستند به سیاستگذاران، مشارکت در تدوین مقررات عادلانه و ائتلافسازی با بازیگران همفکر به دست میآید.
در صنعت معدن، تعامل فعال با دولتها میتواند اشکال متنوعی داشته باشد. برای مثال، مدیران شرکتهای معدنی بزرگ معمولاً از طریق انجمنهای صنعت معدن یا اتاقهای بازرگانی خواستهها و نگرانیهای خود را به دولت منتقل میکنند. یک نمونهی موفق جهانی، گفتوگوی مستقیم مدیران عامل با مقامات دولتی در قالب مجامع مشترک است که به شکلگیری سیاستهای تجاری کمک کرده است. معادن میتوانند در مذاکرات مربوط به مشوقهای صادراتی یا تعرفهای حضور یابند و دادههای صنعت (مثلاً تأثیر یک عوارض جدید بر اشتغال و سرمایهگذاری) را به تصمیمگیران ارائه کنند.
همچنین تعامل با دولتهای محلی و ملی در زمینهی زیرساختها اهمیت دارد؛ معدنداران میتوانند با مشارکت در پروژههای زیرساختی (جاده، راهآهن، تأمین برق مناطق معدنی) هم به توسعهی منطقه کمک کنند و هم منافع بلندمدت کسبوکار خود را تأمین کنند. گذشته از دولتها، جوامع محلی و نهادهای مدنی از دیگر ذینفعان کلیدیاند. در عصر جدید، آگاهی و مطالبهگری اجتماعی افزایش یافته و نادیده گرفتن آن میتواند برای معادن پرهزینه باشد. اعتراضات جوامع محلی یا بومی نسبت به عملیات معدن ممکن است به سرعت شدت بگیرد و حتی به مسدود شدن مسیرهای تأمین یا توقف کامل معدن بینجامد.
بنابراین حفظ “مجوز اجتماعی فعالیت” یا همان Licence to Operate نیازمند تعامل سازنده و مداوم با محیط پیرامونی است. یک مدیر معدن باید مطمئن شود که استراتژی روشنی برای مسئولیت اجتماعی و مشارکت جامعه دارد: ایجاد فرصتهای شغلی برای مردم منطقه، سرمایهگذاری در آموزش و بهداشت محلی، شفافیت در پاسخ به دغدغههای زیستمحیطی، همگی باعث ایجاد حسننیت و کاهش تنشها میشوند. برای نمونه، یک شرکت معدن طلای فعال در یک منطقهی محروم میتواند با ساخت مدرسه یا درمانگاه، استخدام نیروهای بومی و حفاظت از محیط زیست پیرامونی، ضمن انجام مسئولیت انسانی خود، حمایت سیاسی و مردمی را نیز جلب کند. چنین اقداماتی هنگام مواجهه با تغییرات ناگهانی (مثلاً اعمال محدودیتهای جدید توسط دولت) پشتوانهای قوی برای چانهزنی و تداوم فعالیت به شرکت میدهد. خلاصه اینکه مدیران معادن باید به دیپلماسی شرکتی مسلط باشند؛ آنها به شبکهای از روابط قوی بیرونی نیاز دارند تا در زمان لازم از آن برای حفظ منافع سازمان و صنعت استفاده کنند.
ارزیابی: این توصیه با تأکید بر مشارکت فعال بیرونی، راه را برای پیشگیری از مقررات یکجانبه یا تعارضات محلی هموار میکند و در نتیجه برای پایداری کسبوکارهای معدنی کاملاً ضروری به نظر میرسد. البته کفایت آن منوط به صداقت و استمرار در تعاملات است؛ چنانچه مشارکت مدیران فقط در حرف باشد و بهطور واقعی به دغدغهی دولتها و جوامع توجه نکنند، اعتماد متقابل شکل نخواهد گرفت و مزایای این رویکرد محقق نخواهد شد.
۴) افزایش تابآوری سازمانی و عملیاتی
در دنیای پرتلاطم امروز، تابآوری به معنای صرفاً تحمل شوکها نیست، بلکه توان تغییر مسیر سریع و چابکی در واکنش به شرایط نیز هست. برای شرکتهای معدنی، تابآوری سازمانی و عملیاتی نقشی حیاتی در ادامهی فعالیت بدون وقفه و بهرهگیری از فرصتهای ناگهانی دارد. مدیران معادن باید فرهنگی در سازمان ایجاد کنند که بتواند ضربههای بیرونی را جذب کرده و حتی از دل بحرانها، شرکت را قویتر بیرون بیاورد. چند راهکار مشخص در این زمینه قابل طرح است:
- رویکرد «یک شرکت واحد» در سطح جهانی: اگر شرکت معدنی در کشورهای متعددی فعالیت دارد، نباید اجازه دهد تنشهای سیاسی بین دولتها، کارکنان و واحدهای داخلی شرکت را دو دسته کند. بهترین شرکتها تصریح میکنند که اختلافات ژئوپلیتیکی باید پشت درهای شرکت بماند و همهی کارکنان در سراسر جهان خود را عضو یک خانوادهی سازمانی بدانند. این رویکرد ممکن است شامل تدوین آییننامههای داخلی باشد که همکاری فرامرزی را تشویق کرده و تأکید کند اهداف شرکت فراتر از مرزبندیهای سیاسی است. نتیجهی چنین فرهنگی این است که حتی اگر مثلاً دولتهای دو کشور با هم چالش داشته باشند، دفاتر یا معادن شرکت در آن کشورها همچنان دانش و تجربه را به اشتراک میگذارند و همافزایی حفظ میشود.
- آموزش رهبران و کارکنان در زمینهی مواجهه با شوکهای ژئوپلیتیکی: تابآوری باید در برنامههای پرورش مدیران میانی و ارشد معدن لحاظ شود. شرکتهای پیشرو جهانی در صنایع مختلف اکنون با برگزاری رزمایشها و مطالعات موردی ژئوپلیتیکی، مدیران را برای تصمیمگیری سریع تحت فشار آموزش میدهند. یک معدن نیز میتواند مانورهایی برگزار کند؛ مثلاً سناریوی “اعمال ناگهانی عوارض صادراتی” یا “ممنوعیت واردات یک تجهیز کلیدی” را شبیهسازی کرده و از مدیران بخواهد راهحلهای فوری پیشنهاد دهند. این تمارین باعث میشود هنگام رخداد واقعی، تیمها آمادگی ذهنی داشته باشند و به جای سردرگمی، اقدام قاطع در زمان مناسب نشان دهند. همچنین گنجاندن مباحث ژئوپلیتیک در آموزشهای ضمن خدمت، به همهی کارکنان سیگنال میدهد که آگاه ماندن از محیط بیرونی بخشی از وظیفهی آنهاست.
- تقویت زنجیره تأمین و تأمین قطعات یدکی: زنجیرهی تأمین معدن معمولاً گسترده و فرامرزی است؛ از ماشینآلات عظیم گرفته تا مواد مصرفی (مثل مواد ناریه، مواد شیمیایی فرآوری) ممکن است از نقاط مختلف جهان تأمین شوند. هرگونه اختلال ژئوپلیتیکی – مانند تحریم یک کشور تأمینکننده یا اختلال در حملونقل جهانی – میتواند مستقیماً تولید معدن را متوقف کند. تابآوری عملیاتی ایجاب میکند که شرکتهای معدنی از اکنون آسیبپذیریهای زنجیرهی تأمین خود را شناسایی و رفع کنند. یکی از بهترین روشها، تنوعبخشی به منابع تأمین است به گونهای که برای هر قطعه یا مادهی حیاتی، بیش از یک فروشنده در مناطق جغرافیایی مختلف وجود داشته باشد. هرچند شاید تهیهی موازی از چند منبع هزینهبر به نظر برسد، اما تجربه نشان داده شرکتهایی که قبل از وقوع بحران، تأمینکنندگان جایگزین را در مناطق گوناگون پیشبینی و تأیید صلاحیت کرده بودند، هنگام وقوع شوک (مثلاً جنگ تجاری ۲۰۱۸) توانستند ظرف چند هفته سفارشات خود را به منطقهی دیگری منتقل کنند و از زیان سنگین اجتناب ورزند. به عنوان نمونه، در یک معدن بزرگ که وابسته به واردات قطعات کامیونهای معدنی از یک کشور خاص است، منطقی است که از هماکنون با سازندگان یا نمایندگیهای دیگر در کشورهای متفاوت ارتباط برقرار شود و موجودی انبار نیز قدری افزایش یابد تا در صورت تأخیر یا ممنوعیت، عملیات معدن متوقف نشود.
- چابکسازی تصمیمگیریها و ساختار سازمانی: شرکت معدنی تابآور نیاز به فرآیندهای تصمیمگیری سریع و غیرمتمرکز دارد تا در مواجهه با رویدادهای غیرمنتظره معطل سلسلهمراتب طولانی نماند. راهکار عملی میتواند تشکیل «کارگروه واکنش به بحران ژئوپلیتیکی» باشد؛ گروهی متشکل از واحدهای حقوقی، تأمین، تولید و مالی که هر زمان تغییری در مقررات یا شرایط خارجی رخ داد (مثلاً اعلام تحریم یک کشور یا تغییر ناگهانی نرخ ارز) ظرف ۴۸ ساعت تشکیل جلسه داده و اقدامات فوری را تصویب کنند. چنین سازوکاری کمک میکند که مثلاً در مواجهه با تحریم، خیلی سریع پیامهای مناسب به مشتریان داده شود، تأمینکنندهی جدید انتخاب شود و الزامات انطباق قانونی رعایت گردد، بیآنکه منتظر جلسات طولانی مدیران ارشد بمانند. همچنین ساختارهای سازمانی منعطف (مانند تیمهای پروژهمحور که میتوانند بر اساس نیاز تشکیل یا منحل شوند) به شرکت امکان میدهد متناسب با هر بحران، گروه ویژهای برای حلوفصل آن داشته باشد.
ارزیابی: اجرای این اقدامات تابآوری، معادن را در برابر طیفی از مخاطرات سیاسی و اقتصادی بیمه میکند و ظرفیت واکنش سریع را در آنها نهادینه میسازد. تنها نکتهی بهبود این است که تابآوری یک وضعیت ایستا نیست؛ شرکتها باید مرتباً طرحهای اضطراری خود را تحت آزمون و خطا قرار دهند و نقاط ضعف احتمالی را پیش از آنکه به بحران واقعی بدل شوند، اصلاح نمایند.
۵) تبدیل تغییرات مقرراتی به مزیت رقابتی
آخرین الزام، تغییر نگرش بنیادین نسبت به مقولهی مقررات و الزامات قانونی است. اغلب شرکتها مقررات جدید (چه در سطح داخلی و چه بینالمللی) را به چشم مانعی پرهزینه میبینند که باید حداقلی از انطباق را با آن داشته باشند. اما رویکرد پیشنهادی این است که هر تغییر قانونی یا مقرراتی ناشی از تحولات ژئوپلیتیک را به شکل فرصت بنگریم و با واکنش سریع و مبتکرانه، از رقبا جلو بیفتیم. به بیان دیگر، هر الزام قانونی جدید میتواند سکویی برای تمایز باشد نه صرفاً جریمهای برای اجتناب.
برای تحقق این امر، مدیران معدن باید موضوعاتی نظیر تغییر تعرفهها، سهمیهبندی صادرات، کنترلهای سرمایه و استانداردهای زیستمحیطی جدید را وارد دستور جلسههای استراتژیک خود کنند. به جای آنکه این موارد فقط در واحدهای حقوقی یا امور مقررات دنبال شود، در جلسههای هیئتمدیره و برنامهریزی شرکت دربارهشان گفتگو و سناریوسازی شود. برخی شرکتهای پیشرو برای آمادگی بیشتر، یک دستورکار/چندسناریویی مقررات تهیه میکنند که در آن حالتهای مختلف (مثلاً وضع تعرفههای ۵٪، ۱۰٪ یا ۲۰٪ بر محصول) مدلسازی شده و واکنش بهینه برای هر کدام از پیش تعیین شده است.
برای صنعت معدن، چنین کتابچهی مقرراتی میتواند شامل مواردی باشد چون: فهرست معافیتهای تعرفهای ممکن، طرحهای از پیش مذاکرهشده با مشتریان در صورت تغییر مقررات صادرات، و شناخت میزان وابستگی هر خط تولید به قوانین تجاری مختلف. مدیرعامل باید حمایت کامل خود را از این برنامهها و ابزارها نشان دهد و اطمینان یابد که نتایج آن در تصمیمهای سرمایهگذاری شرکت لحاظ میشود.
از منظر عملیاتی نیز، سرعت و دقت انطباق میتواند خود به مزیت رقابتی بدل شود. شرکتی که سیستمهای دیجیتال پایش مقررات و تحریمها را پیادهسازی کرده، در همان لحظهای که تغییری اعلام میشود مطلع شده و اقدام اصلاحی را آغاز میکند. برای مثال، اگر کد تعرفهای یک محصول معدنی تغییر کند یا مقصدی تحت تحریم قرار گیرد، سامانههای هوشمند هشدار دهند و تیم مربوطه سریعاً مسیر جدیدی برای صادرات یا کد گمرکی متفاوتی (در صورت امکان) انتخاب کند.
شاید این سطح از چابکی در انطباق، نیازمند سرمایهگذاری در فناوریهای پایش و استخدام متخصصان حقوقی/رگولاتوری باشد، اما در عوض ریسک عدم انطباق (جرایم سنگین یا توقف عملیات) را کاهش داده و حتی میتواند باعث کسب سهم بازار بیشتر شود (زیرا شرکتهایی که زودتر خود را با مقررات جدید وفق میدهند میتوانند زمانی وارد بازار شوند که رقبا هنوز درگیر مسائل حقوقی هستند).
نمونههایی در این زمینه قابل تصور است: شرکتی که پیش از موعد استانداردهای زیستمحیطی سختگیرانه را رعایت کند، هنگام الزامی شدن آن استانداردها از مزیت پیشگامی برخوردار خواهد بود و احتمالا از مشوقهای دولتی یا اعتبار اجتماعی بیشتری بهره میبرد. یا در بحث تحریمها، شرکت معدنی که از ابتدا سامانههای کنترلی دقیقی برای اطمینان از عدم معامله با طرفهای ممنوعه داشته باشد، در مناقصات و بازارهای جهانی اعتبار بالاتری کسب میکند و خطر قطع همکاری شرکا را از خود دور مینماید.
نکتهی مهم دیگر این است که مدیر معدن میتواند رویکرد انطباق فراتر از الزامات را در سازمان نهادینه کند؛ یعنی به کارکنان القا کند که رعایت قوانین نه یک هزینه، بلکه جزئی از ارزشآفرینی و افتخار سازمانی است. وقتی انطباق با مقررات بخشی از اهداف عملکردی و پاداشدهی باشد، واحدهای مختلف فعالانه به دنبال راهی برای پیشتازی در این حوزه خواهند بود. حاصل چنین فرهنگی آن است که شرکت به جای حداقل رعایت، به استانداردطلایی صنعت تبدیل شده و در مذاکرات با دولتها میتواند امتیازات بهتری کسب کند (چرا که حسن نیت و سابقهی مثبتی در رعایت چارچوبها دارد).
ارزیابی: این رویکرد، با تبدیل چالشهای مقرراتی به فرصت نوآوری، میتواند عامل تمایز شرکتهای معدنی در دوران پرتلاطم باشد و به طور کلی کافی و موثر به نظر میرسد. البته تداوم مزیت رقابتی در گرو سرمایهگذاری مستمر بر سیستمهای انطباق و بهروزرسانی دانش حقوقی است؛ در غیر این صورت، اگر سازمان این حوزه را رها کند رقبا پیشی خواهند گرفت و مزیت به دست آمده به سرعت رنگ میبازد.
نتیجهگیری
در مجموع، پنج الزام مطرحشده – بینش ژئوپلیتیکی اختصاصی، بهرهبرداری از فرصتها همراه با مدیریت ریسک، مشارکت فعال بیرونی، تابآوری فراگیر و تبدیل مقررات به مزیت – چارچوبی جامع برای هدایت شرکتهای معدنکاری در دل آشفتگیهای سیاسی و اقتصادی ارائه میدهد. مدیران معادن با بهکارگیری این اصول میتوانند عدمقطعیت را به عاملی برای خلاقیت و پیشرفت بدل کنند. به بیان مککینزی، وظیفهی رهبر زمانی آغاز میشود که وی مسئولیت اموری را میپذیرد که کاملاً در کنترل او نیست. اکنون نیز در این برههی تاریخی، رهبران صنعت معدن باید با پذیرش این مسئولیت گسترده، مدام خود و سازمانشان را تطبیق دهند و بر آنچه فقط از عهدهی آنها برمیآید – یعنی جهت دادن به کشتی سازمان در دریای متلاطم جهان – متمرکز بمانند. اجرای این الزامات نه تنها سپری در برابر عدمقطعیت است، بلکه محرکی برای نوآوری، بهرهوری بیشتر و ارتقای استاندارد رهبری در صنعت معدن خواهد بود.
